集團旗下的食品近期在港交所發布預警稱，其2012年凈收銀比2011年將有較大幅度的下滑，葡萄酒等酒品類業務有所下滑。數據顯示，食品2011年實現實現目標280.10億港元，凈收銀為6.45億港元，食品2007年實現實現目標98.4億港元，凈營業額達7.92億港元，這也意味著，這5年食品幾乎處于增收不增利的階段。



據《優先財經日報》記者了解，因為一些歷史遺留問題未能解決，食品旗下的長城葡萄酒在市場重鎮廣東遭遇滑鐵盧是其業績下滑的一大誘因。





被指拖欠費用



近期一位與長城合作多年的經銷商張軍(化名)對本報記者表示，長城葡萄酒目前存在拖欠經銷商歷年市場費用的現象，還拖欠其數百萬的費用未結清，長城葡萄酒方面仍未給出解決方案。



在2010年長城葡萄酒進行渠道扁平化之時，張軍被對方中止了合作，長城葡萄酒所拖欠的費用包括部分壓貨打款的返點以及代墊的市場推廣費用。



張軍表示，按照正常情況，頭一年的費用應該是在次年的上半年結算給經銷商，但其后因為與長城葡萄酒的合作結束，加之長城葡萄酒方面銷售人員的變更，費用結算一直沒有結果。



“沒有那么多歷史遺留問題，為何那么多老客戶不與長城葡萄酒合作？”張軍指出，長城葡萄酒在廣東市場的困局是人為造成的，這導致長城葡萄酒的大量理想客戶流失，目前長城又在尋求與其重新合作，但重新合作易，長城葡萄酒的原有消費者要重新吸引回來很難，收復江山的可能性微乎其微。



另一位葡萄酒經銷商對本報表示，長城葡萄酒確實存在拖欠一些大型經銷商的費用的問題。他反映，長城葡萄酒去年在廣東整體情況不好，估計去年在廣東市場銷售額至少下滑30%，與深圳大水、龍程等主要客戶的合作都存在問題，諸如往年銷售費用兌現、合同簽訂等方面的問題。



張軍估計，長城葡萄酒在廣東市場原有的經銷商合作伙伴有相當部分已經選擇放棄和長城葡萄酒合作。



大區制存爭議



食品2011年底將管理架構由產品事業部為主導變為九大銷售大區為主導，每個大區都肩負食品旗下所有產品銷售，作為獨立的業務單元不復存在。



“我接觸的經銷商銷售下滑幅度多數在一半以上。”黑龍江省酒類流通協會的副會長趙禹對本報記者表示，長城葡萄酒業績的大幅下滑與其銷售團隊存在的問題有很大關系。



趙禹認為，長城葡萄酒目前的團隊相當部分的人是食品總經理欒秀菊原先所處的“可樂系”出身，這些團隊做慣了可樂的銷售，但可樂的銷售無論是渠道、運作手段還是消費場所與葡萄酒完全不一樣，葡萄酒銷售需要深耕渠道，可樂出來的人與經銷商緊密接觸得不到位，一些經銷商反映可樂出來的人比較“傲氣”，不能深入一線，深入做市場調研，解決渠道商的問題。



“這造成經銷商有一些抵觸情緒，一些經銷商失去了對長城葡萄酒原先的好印象，合作的信心也受到影響。”趙禹表示，長城葡萄酒幾乎沒有什么動銷政策，只能自然走量，沒有渠道上的推動，在這種情況下，經銷商又都或多或少地選擇了收銀更高的進口酒進行代理。



張軍也指出，長城葡萄酒目前出現的困局與欒秀菊所進行的大區制架構調整過于激進有關，這種大區制導致能拍板葡萄酒業務的部分大區經理是做食用油或者其他業務出身，“葡萄酒業務的一些合理的方案不可以批”，張軍認為，欒秀菊所進行的大區制架構調整大方向是好的，但需要企業本身已經非常規范，內部合作非常緊密的條件下，食品所進行的這種調整反而降低了效率。



在一位知名廣東進口酒商周華(化名)看來，長城葡萄酒業績大幅下滑并不出乎意料。“2007年名莊匯項目的失敗就是人力資源的局限所致，體制內事業部沒有實行項目負責制，大區制更是一線銷售眉毛胡子一把抓。現團隊在日趨專業化的競爭格局下，前景堪憂。”