代理商所連接的廠家和大型終端現在都在進行企業化管理，如果代理商本身還處于那種簡單的流通領域的小農意識狀態，就會造成與上下游無法進行連接的后果，影響其紐帶作用的正常發揮。

    新的代理商運營模式需要代理商首先把自己定位成一個企業，并進行企業化的管理。而且，還要主動學習廠家和終端賣場的先進管理經驗，爭取廠家樣板市場的設立。另外，還要引入人力資源管理機制，對內部員工制定培養、培訓計劃。不錯的內外部管理系統及成功的業績來吸引上下游廠商，打造屬于自己的區域商品代理品牌。

在浙江一有名風景旅游城市里，幾家做白酒生意的代理商聯手控制該市70%以上的酒樓，將酒水供應權一次性買斷，從而形成了一個極大的封閉終端。這樣，不管哪個白酒的品牌想要進入該市酒樓等消費場所，就必須從這個代理商聯合體手中。

    多數情況下，代理商都非常熟悉自己要開拓的這片市場，因此，很大限度地利用“熟悉本地市場”的優勢，打造在當地市場的強勢渠道網絡，是一種非常的運營模式。

    這方面的工作，代理商可以從以下五點做起：

    1.代理商更為熟悉當地的市場，了解當地消費者的行為取向、風俗習慣、價值觀念，因此根據廠家的目的和要求，重新調配和設計促銷活動。

    2.代理商比廠家更熟悉當地終端之間錯綜復雜的利害關系，如果能夠出面組織和進行相關的產品知識及銷售技巧的終端培訓。

    3.廠家對區域性市場資料和競爭對手資料的需求越來越大，但若自己動手收集和制作，不但成本高，準確性也難以提高/增加。

    4.許多產品都有其特定的消費場所，因此，代理商如果有能力將這些終端的某項貨品供應權買斷，形成封閉終端，也就把握了一個穩定的銷售渠道。

    5.政府采購和民政采購、軍隊采購、企業內部職工消費合作社的采購等特殊通路，更多的是依靠代理商本人在當地的社會關系和網絡來建立。